“我有个很大的爱好是吃冰。”在一次演讲时，傅成玉笑着回忆说，“我是东北那旮旯的，我小时候那个年代，全国都一样，生活很艰苦。我读小学的时候，为了买一个本子，8分钱，跟妈妈哭了两天，最后妈妈给了我一个鸡蛋，到供销社去换。在冬天饿的时候，没有东西吃，只有吃冻冰块，这是历史环境养成的爱好。”
日前，美国《时代》周刊评出2005年世界最有影响力人物，中国海洋石油公司董事长傅成玉是入选的两名中国人之一。《时代》周刊的评语是：“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国石油公司优尼科的计划，但是他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中，中国在全球经济领域雄心勃勃的计划将越来越令人难以抗拒。”
在美国收购受挫的傅成玉并没有落下“失败者”的阴影，反而出人意料地赢得了美国人的尊敬，当回顾这起并购案时，他们实际上已经承认了傅成玉所代表的中国力量的崛起。2005年，傅成玉让中海油“名利双收”———在美国，人们可能没有听说过其他“中国故事”，但这家雄心勃勃的中国公司的名字已镌刻在他们的脑海里；优尼科竞购期间，中海油的市值增长了约70亿美元。
傅成玉也博得了中国人的喝彩。在刚刚揭晓的CCTV2005年度十大经济人物中，他是惟一因“失败”却毫无悬念地捧走金色奖杯的人物。
经营国有企业要有“家国情怀”
翻开傅成玉的简历，有两处引人注意：一是他早年曾经在美国南加州大学求学获得石油工程硕士；一是1995年底—1999年他在美国一家石油公司担任高层。既在西方国家学习过，又在西方公司工作过，这种经历在中央企业的负责人中十分鲜见。可是傅成玉却笑称：“我不是什么海归，我是土鳖。”
“我在菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司担任副总裁是全职工作，但不是跳槽。当初我过去是经过组织同意的，他们希望我能在西方公司学到先进的管理经验。”傅成玉解释。
事实上，在这个中央企业负责人的身上，除了爱喝咖啡以及采访过程中偶尔冒出一两个英文单词外，你很难感受到他有什么“海归”的气质。像“爬雪山、过草地”、“两弹一星”这样距离我们这个时代已非常久远的词汇，是他所津津乐道的。而对于标准“海归”们的言必称西方，傅成玉有着天然的反感。
这个被外国媒体称为中国最西化公司的领导人，却具有浓郁中国气质，常常会把报国这样的字眼挂在嘴边。2005年12月，傅成玉在清华大学演讲时说：“我们要想做经济强国，应先把我们国有的企业、国内的企业做强。任何一个人，任你本事再大，离开了我们国家这个大背景，也发挥不到哪儿去，你只有融入到国家以后，才能够有更大的本事。”傅成玉动情地说，“拿今天和我国20世纪八九十年代相比，我感觉最大的变化是作为一个中国人，现在无论走到哪里都特别有尊严。过去我们参加国际会议，基本上只有听的资格，我们跟外国公司谈判底气不足，因为技术和资金在他们那儿、什么都要跟他们学，今天我们参加国际会议，我们不但有资格发言，而且他们都很认真地听，这是我们过去没有经历也没办法体验的。”
傅成玉严肃地说：“我们还必须得清楚，怎么样才能报国，不能简单地说，国家需要油，我就想办法去收购公司。为国家发展做贡献本质上是要通过自己的能力，而不是勇气。我们国家要成为强国，首先要做有国际竞争力的强势企业，当我们想要为国家解决能源、安全和供给问题时，我们首先的目的是要把企业做强。”
工作、工作、还是工作
来自东北的傅成玉，有着运动员一样魁梧的身材，黑里透红的脸上，总挂着一丝微笑，丝毫没有大公司CEO的古板和严肃。熟悉他的人把他描述成一个不抽烟、不喝酒、具有国际视野的工作狂。
傅成玉出生于1951年，毕业于中国东北石油学院地质学系，23年来，傅成玉在这家中国第三大石油公司三进三出。
1982年中海油集团刚成立时，已在石油行业工作7年的傅成玉就成为其中的一员干将。1984年—1986年，傅成玉远赴美国南加州大学攻读石油工程硕士学位。1986年8月，傅成玉回国后又回到了中海油，先后参与中海油与菲利浦斯、阿莫科等公司的多个合作项目，随后被提升为中海油南海东部公司副总经理。
1995年12月，傅成玉第二次退出中海油，加盟美国菲利浦斯石油公司，在其国际石油亚洲公司担任负责中国区业务的副总裁兼西江油田总经理。3年半之后，傅成玉再次回到中海油，出任南海东部公司总经理。
1999年9月，为了到海外上市，中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司，有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉参与了股份公司的组建工作，并被委以重任———执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。
不出一年，傅成玉便正式进入中海油的核心层。2000年10月起，他出任中海油总公司副总经理，兼上市公司中海油执行董事。随后，迅速升任中海油执行总裁。中海油在2001年2月成功上市，傅成玉也在这次锤炼中崭露头角。
而2002年8月，傅成玉则开始了第三次暂退———辞去上市公司中海油总裁，到中海油田服务股份有限公司出任董事长兼首席执行官，这本身就是中海油培养其作为接班人计划的最后一步。
一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，“历练”完毕的傅成玉被任命为中海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中海油。
傅成玉充分发挥了他的国际经验。中海油被称为中国大型国企中，最具西方管理色彩的公司。公司董事会8个董事，4个独立董事多是外国或境外人士，因此董事会议是用英语进行。自2001年上市以来，中海油已经赢得了“管理最好的中国公司之一”的声誉。中海油的股价一直比另外两家竞争对手———中石油和中石化的股价高出许多。傅成玉亲善市场的风格反映了他的西方商业经历、也强化了这一声誉。“透明度让股东喜爱你。”他说。
执掌中海油之后，两年来傅成玉将重点放在了梳理中海油内部体系上。从1982年到现在，中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司，公司员工人数却从当年的3万人减到2万人。在人员的精简上，傅成玉坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初，中海油砍掉职工技校，为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。
与给企业放权的改革不同，中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司，都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来，资金统一支配，地区公司没有了投资权，这在一定程度上也和傅成玉的管理方针有关系。
正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现，傅成玉被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业最佳CEO。
没有赢得结果，但赢得了过程
2005年，在傅成玉的领导下，中海油发起了迄今为止中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战———斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙竞购美国第九大石油公司优尼科。这成了美国华尔街当时最大的新闻，也成了中国财经界最大的新闻，震惊了美国，震撼了全世界。
事实上，这是傅成玉和中海油管理团队在上市之后的第二次国际化的锤炼。
在后来总结收购美国优尼科这件事上，傅成玉有自己的思考：第一，没买到非常后悔，因为我们失去了一个非常好的发展机会。第二，在整个过程当中，我们在市场上的每一步操作都被华尔街充分认可，这标志着我们中国的国有企业已经发展到一个比较成熟的阶段。我相信我们这条路还得继续走，这次是为下一次走做好了铺垫。第三，这件事使我们看清楚了，我们不能天真地、自觉地与世贸规则“较劲”。伤害国家利益时，一切规则都得改。因此，我们也该为国家的经济、政治安全立法了。
收购过程中，面对美国的政治压力，中海油并没有示弱，主动展开公关活动以求消除“误解”。在宣布报价之后的20天内，傅成玉先后接受了《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《金融时报》等多家海外媒体的专访，反复解释中海油收购优尼科的商业动机和价值。7月6日，熟谙英文的傅成玉更是在《亚洲华尔街日报》亲自撰写《美国为何担忧》一文。首开中国企业家在西方主流媒体上撰文表达立场的先河。
8月2日，中海油宣布撤回对优尼科的收购要约。傅成玉回忆说，“当时管理层决定，如果要退，一定要找一个最佳时机。”此时，距离8月10日优尼科董事会最后投票决定“谁是赢家”还有8天的时间。
失去了一次千载难逢的收购机会，中海油可能满腹委屈，但它似乎并不是一个黯然的“失意者”。宣布退出当天，中海油股票上涨了5.6％。事实上，自6月23日开始，到8月10日，仅仅一个多月的时间，中海油市值就上涨30％以上，从220亿增长到300亿美元。在中海油竞购过程中三大关键点：6月23日宣布初始报价、7月21日决定不加价，到8月2日正式宣布退出，3个点上，中海油的股价都有明显上涨。中海油没有赢得结果，但赢得了过程。
香港《南华早报》的报道指出，“傅先生以及中海油可能是这场没有赢家的收购战后惟一屹立的，原因如下：整个收购战中，中海油证明了自己是世界级的跨国公司。”美国的主流媒体对中海油退出竞购一事虽然没有“高度评价”，但在美国的公众中，很多人都知道了傅成玉和他领导的中海油。
收购海外资源及相关企业，表面上看是一个企业的商业行为，但实际上反映了国家的企业核心竞争力、国家的石油金融体系完善程度以及地缘政治的角力。
中海油最终退出竞购，但这场较量促使公司重新审视对外收购的战略。年末该公司提出修改和母公司的不竞争协定的部分条款，其下文应该就是中海油母公司进入上游领域，进入资源收购的谈判。
李荣融为傅成玉颁发“中国经济年度人物”大奖时也给了他一个鼓励：从这个地方，一直往前走，不回头！
对此，傅成玉说，这是指示，也是命令，我们就是军人，要坚决执行。
早在2004年工作会议上，傅成玉就第一次公开提出了要实现整体上市，时间基本瞄准在2008年。无疑，实现整体上市才是中海油的终极目标。而内部改革和外部收购都可以看做整体上市运作的热身。
