综合能源的两种不同思维
综合能源走到今天，主要是两种思维模式，一种是投资型综合能源，类似建五星级酒店，大家都在寻找优质的项目，依靠基建模式走“高投入、重资产”的路径，优点是速度快，出成绩，缺点是回收周期长，竞争激烈。
另一种是服务型综合能源，慢慢延伸到“线上+线下”的智慧服务的综合能源，它不仅仅是运营五星级酒店，而是一种美团+酒店的模式，针对用户的用电用能需求，以订阅制提供服务，通过在线流程去驱动，通过线下服务去闭环。
个人认为围绕客户需求的软服务领域创新才是最有机会的，资产是为服务而设计的，而非反过来。以资产为核心的综合能源，更多的强调规划，而以需求为导向的服务型综合能源，更多的需要演化思维。
过去那种供电-用电割裂模式下，依靠自然垄断环节“统购统销价差”的资产建设思路，以为有了资产就能独占客户的思维模式，是不适合未来配售用服一体化的能源趋势的。如果这个模式可以成立，那么中国铁塔应该是世界上最牛掰的移动互联网公司了。
综合能源战略需要聚焦
很多综合能源公司给客户的感觉是“无所不包”，其实它们已经作出了自己的战略定位，那就是“投资环节”，它们向社会提供的是一种项目投资服务，大家比拼的是项目营销、投资成本、风险管控、投资回收这些能力，也是很有技术含量的事情。
对投资类的综合能源服务公司来说，具体投资什么项目是不在乎的，无论是分布式光伏、还是生物质发电、抑或是工业节能，只要满足回报都可以投资。
但是投资只是综合能源产业链的一个环节，未来投资这个环节也必然是逐渐细分的，因为术业有专攻，每个领域都有自己的投资秘密，这些细分领域的行业技术积累，也是投资管理的重要内容。
就总体而言，综合能源产业是一个不断细分的产业门类，大致如下图所示：
大的产业环节包括：标准、规划设计、投融资、产品、建设、运营。
但是每个环节又可以细分，比如运营这个环节，又细分为设备运营、能效服务、交易运营三个大环节，每个环节又可以细分产业链。
我不认为哪一家企业可以通吃所有产业环节，正因为有这种分形图形一样的细分，才能构建起综合能源服务的丰富产业生态。
对任何一家企业来说，其资源总是有限的，撒胡椒面式的追求万亿市场的宏大，落到具体项目中有可能就是“压强不够”，导致“博而不精”。华为的“压强法则”则是反其道而行，针对关键市场的核心产品技术进行大兵团突击，这是一种基于战略思考的执行。
服务管理与服务产品化
对于企业来说，综合能源服务始终需要去微观落地的，宏观市场的巨大，不代表微观实操层面就是美好的，现实有可能是恰恰相反。从战略从规划到执行，其实也是不断试错、吸取教训、修正迭代的过程，只不过有些企业管理过于僵化，导致这个过程开环，甚至被宏观的美好而扭曲。
就服务管理而言，所有的企业都面临四大挑战：
其一是认知，对于能源互联网、综合能源服务的真实情况，是否能构建足够清晰的的理解，而且这种理解需要在市场实践中检验。一些大的企业往往不缺行业认知、技术认知，但是由于离真正的用户需求很远，信息传递层级过多，导致客户认知不足或者变形。
其二是产品，综合能源服务是一种服务战略，提供的是服务产品，这些产品面对什么客户？产品到底是什么？如何产品化，产品化不是拍脑袋做一个东西，而是一个非常复杂的规划、设计、开发、反馈、迭代的过程，尤其是服务的产品化，由于服务本身的强体验、强交付、个体化等特征，能把服务真正做到产品化的，都是管理力很强的企业。产品化就是可规模化复制的能力，比如海底捞，把火锅这个品类的服务标准化做到极致，保证每家店的服务水平一致，可以快速复制。
其三是营销，针对细分市场的特点，形成一整套的市场+销售的体系，服务产品的营销又不同于项目型营销、产品型营销，本身也是极有技术含量的，考验营销管理能力的。
其四是组织，也就是如何把技术、流程、人结合起来，形成一套适合细分市场的，适合服务产品的方法。
我认为目前综合能源在上述战略规划和落地层面，大家都处于摸索和积累的阶段，毕竟这样一种需求导向的服务体系，是电力或者能源行业之前没有遇到过的商业模式。
当然人都是懒惰的，一懒惰就喜欢套用老模式，比如用基建的思维去套综合能源，就是现在的项目投资型，而真正的能源互联网创新，我认为是一种反套路、反常识的路径，否则就不叫创新了。
正因为滴滴没有按照出租车公司信息化的路子，参考了Uber，才有了今天的滴滴，而今天的综合能源服务，不管你怎么包装，似乎很多人还是想开一家家出租车公司，买更多的汽车。
而这正是创新的机会。
