7月18日，国家电网报社和同为国家电网公司旗下的电力出版社整合，成立英大传媒集团，迈上了发展的新征程。作为国家电网公司的机关报，《国家电网报》虽然在资金保障上没有问题，但其稳妥推进转企改制的经验对业界而言颇具参考价值，其具有战略眼光的发展规划也彰显了企业媒体的勃勃雄心。
背景：新报社新气象
机关报定位 国家电网报社成立于2005年12月27日，是国家电网公司依法出资设立并主管、主办的新闻单位。由于国家电网公司本身是大型国有企业，国家电网报社从成立之时就是企业性质。《国家电网报》于2006年1月1日创刊，定位为国家电网公司的党组机关报，为国家电网公司的内外宣传和企业文化建设服务。为宣传国家电网公司的企业文化，报纸除在国家电网公司内部发行之外，还向与国家电网公司有业务联系的管理机关、合作单位等相关机构大量赠阅。
成立两年多来，报社大胆突破，推动多种媒体跨越式发展。从创建至今，报纸先后进行了四次改扩版，发行量翻了一番。目前，报纸为周五刊共44个版面，发行量约二十多万份，并初步形成报纸、杂志、电视、网站、年鉴、手机报六位一体的公司新闻信息传播平台。
用工兼具原则性和灵活性 由于报社创刊时间短，历史包袱较小，在劳动用工上较为灵活。报社最早的一批员工有二十多人，属于有编制的固定员工。其他八十多名员工大都是报社两年来从应届毕业生中招聘的，整个队伍呈现年轻化趋势，目前一百多名员工的平均年龄只有30岁。为充分调动聘用员工的积极性，稳定人心，稳定队伍，报社在“老人老办法，新人新办法”的基础上，尽可能打破身份差别，以工作质量为考核标准，不同身份的员工在工资待遇上差别不大。应该说这样的用工制度使得员工在工作压力与归属感之间达成了一种动态平衡，也使得他们对于成立集团后拥有更大的发展空间心存期待。
报社文化强调专业、创新 作为一份企业报纸，应该说《国家电网报》在办报质量、发行渠道、经营上几乎没有竞争和压力。正所谓生于忧患死于安乐，没有压力同时也意味着没有动力，纵观中外新闻史，真正优秀的报纸无一不是从激烈的生存压力和竞争中磨砺出来的，相反很多企业报纸在优越的环境中办得规规矩矩、平平庸庸。《国家电网报》能否跳出这个窠臼呢？
自报社创刊之时，国家电网报社社长、总编辑王海啸博士就强调，企业报在没有外部压力的情况下，唯有自我加压、自我提升才能构建起核心竞争力。在他看来，企业报绝不能囿于企业传媒，而要具备大局意识和长远眼光，不仅要为企业发展增添文化动力，更要跳出企业寻求更大的发展。在高标准严要求之下，国家电网报社的方方面面都力求专业化，报社成立之后，通过递进式地开展“规章规划月”、“培训质量月”、“策划创新月”、“社会宣传月”四个主题月活动，全面加强了制度化、规范化、精细化、标准化管理水平，促进形成了较为先进的工作意识、工作作风和工作方式。对此，王海啸形象地称之为“要做小老虎，不做小绵羊”。
在2008年上半年的冰雪灾害和地震灾害中，国家电网报社第一时间启动新闻宣传应急预案，报社各媒体统一行动，联合作战，深入一线采访报道，紧紧依靠记者站的力量，构建起声势浩大的立体报道格局。同时，开展横向合作，及时为社会主流媒体提供新闻稿件和素材，实现了报纸、广播、电视、网站全面覆盖。在抗冰抢险、抗震救灾关键时刻，中央电视台“朝闻天下”先后播发该报新闻12篇，报社参与策划制作的视频新闻在中央电视台累计播发35条次，为央视各类晚会提供视频资料近300分钟。抗灾抢险期间，该报记者应邀电话连线中央电视台5人次，连线中央人民广播电台数十人次。报社在新浪网、中国经济网等网站开设国家电网报社抗冰抢险专栏，刊播视频新闻116条；人民网、新华网、新浪网、搜狐网、中国经济网等转载抗震救灾新闻近200篇，有力地提升了《国家电网报》的品牌影响力。这两次灾害虽然是国家电网报社成立以来遭遇的重大突发性事件，但报社上下知难而进，效果显著，充分体现了报社在管理体制、员工素质和新闻报道上的专业、高效。
2008年7月，《哥伦比亚新闻评论》中文版授予国家电网报社中国媒体业“2008中国标杆品牌（能源类报纸）”称号；同期，在中华全国新闻工作者协会等举办的“第十八届中国新闻奖报纸副刊作品复评”中，《国家电网报》“亮周刊”2007年12月8日五版获优秀版面一等奖。
经过两年的能量储备，国家电网报社已初步构建起权威的专业信息平台，报社新闻宣传进入了整体策划、联合互动、多种媒体协作的新阶段。2008年初，在国家电网公司整合直属产业资源的一系列动作中，国家电网报社与中国电力出版社有限公司作为国家电网公司的文化资源予以合并，重组成立英大传媒集团，王海啸出任集团总经理。
一个是成立不足三年、员工刚刚过百的年轻新闻单位，一个是已有五十多年历史、现有员工三百多人、在行业出版社中颇有声誉的老牌出版单位。二者之间如何才能实现有效整合呢？
转制：文化整合事关全局
整合不仅是物理上的量变，更是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。英国《经济学家》杂志2007年所做的调研认为，全球企业整合失败的原因主要在于文化冲突，新旧公司难以整合各自的企业文化，导致推进一体化进程十分困难。从国内情况来看，许多报社在整合其他报纸或产业的过程中，由于种种原因，效果不佳的案例比比皆是。
年轻的国家电网报社和一个拥有五十多年历史的电力出版社如何形成共同的企业文化？在资金保障到位的情况下，能否成功整合成为英大传媒集团事业发展的关键。经再三斟酌后，英大传媒集团坚持边组建边发展的整合方针：完成报社改制、报社和出版社资产划转、集团注册等工作；推进报社和出版社业务优势互补，积极开展集团内部人员交流；加强在重大选题策划、影视作品和文学创作、国际化业务等方面的合作；推进集团协同办公和信息化建设。
充分沟通 由于双方都是国家电网公司的直属单位，业务来往较多，在英大传媒集团成立之前，双方已经就成立集团后的工作安排进行了半年左右的交流和沟通。人员整合 文化整合中最关键、最敏感的是人员整合问题。对此，英大传媒决定分为三个阶段进行：
首先，合并集团内部相同的职能部门，如办公室、人力资源部、财务、后勤等部门；
其次，以“大部制”思维合并相同的业务部门，实施大编辑中心制（包括报纸编辑中心、杂志编辑中心、各类图书编辑中心等）和大发行中心制。
第三个阶段是安置前两个阶段分流出来的员工。国家电网公司核定的集团编制为380人，而现有员工总数约430人左右，就是说将要压缩四五十人左右。这一方面要靠退休员工自然减员、不能胜任工作的聘用制员工合同到期后不再续签等，更重要的是要在事业发展的过程中逐步吸纳、消化这部分员工。
人事改革的原则是在坚持“老人老办法，新人新办法”的基础上，逐步淡化固定编制员工和聘任制员工的区别，实行统一管理。
文化整合 国家电网报社和电力出版社是两个性格迥异的单位，文化的整合不可能一蹴而就，而必然是一个长期、渐进的过程，在不断磨合中逐步形成共同的制度、作风和价值观。在逐步整合国家电网报社和电力出版社之后，英大传媒集团将以国家电网公司为依托，在为国家电网公司服务的基础上，走出企业，走向社会，走向更为广阔的天地。
发展：六大业务板块建构集团未来
在王海啸看来，企业媒体绝不能自我束缚，自我局限，在服务企业的同时，企业媒体同样有着广阔的发展空间。集团命名为“英大”，体现了做大做强的愿景，也是为了尽可能地淡化国家电网公司的色彩。
经过半年的探索，英大传媒集团发展的战略规划逐步明确下来：立足电网，服务电力，面向社会，放眼国际，打造优秀新闻品牌，实现集团集约经营和规模经济，努力建设“市场竞争力一流、社会影响力一流”的优秀传媒集团。集团业务共六大板块：
国家电网报社板块。以《国家电网报》为核心，不断提高《国家电网》杂志和《国家电网报》手机报的影响力，形成报纸、杂志和报社知名度高、影响力强、品牌价值大，报社记者站建制完整，管理科学、业绩优秀的国家电网报社产业发展体系。这一板块将立志成为国家电网公司的“新华社”，并成为业务拓展的“孵化器”，为传媒集团走向市场打下扎实根基。中国电力出版社板块。以电力专业出版为核心，积极发展教育出版和非电专业出版事业，形成核心竞争力突出、专业特色鲜明、出版结构合理、社会效益和经济效益显著的图书出版体系。
子报子刊发展板块。以面向社会的子报子刊为核心，不断拓展报刊领域，打造具有社会影响力、公信力、吸引力的强势主流媒体。在创办面向能源行业的报刊的同时，也尝试与一些相关社会媒体进行实质性的资本合作。
网络产业板块。以电网新闻信息网为核心，开展网络出版和网络服务，形成理念超前、技术先进、信息权威、服务一流的数字化媒体。影视产业板块。以国家电网电视台为核心，推进音像电子和影视文化发展，形成服务公司、引领潮流、效益突出的影视产业发展体系。2008年年初抗冰抢险时期，国家电网报社积极联系解放军总政话剧团，组织创作、排演了首台以电网员工抗冰抢险为题材的大型话剧《冰雪丹心》，并在北京、湖南、江西、浙江等地巡演，产生了广泛而深远的社会影响。此举为传媒集团迈入影视市场做了有益的尝试。
广告品牌板块。以广告营销为核心，大力开展国家电网品牌策划和咨询培训工作，形成资源优质、专业突出、业绩优秀、业界领先、影响力强的广告品牌产业体系。英大传媒集团下属的国网卓越传媒广告有限公司在开发国家电网品牌资源的同时，就是在进行高水准的品牌策划能力的储备。国家电网公司作为北京奥运会合作伙伴的一系列重要品牌推广事宜，均由其实施。值得一提的是，位于奥林匹克公园中心区的国家电网奥林匹克展示中心从规划、设计、建设到内容创意与实施，都由国家电网报社负责完成。奥运会期间，这一展示中心将与其他14家奥运会合作伙伴的展示中心一起共同对外开放。届时，英大传媒集团将在一个国际级企业的平台上展示国家电网公司，也展示自己。
（文章来源：人民网——《传媒》）
