中海油：员工是第一资源

   中国海洋石油总公司总经理傅成玉几次强调：“员工是企业发展的第一资源，不是包袱!不能强制员工下岗分流或买断，不能以损害员工利益为代价换取改革的成功。”
    1982年2月，中国海油成立时拥有员工3万人，生产原油9万吨。目前拥有职工4.4万人，其中包括1.8万的临时用工，生产原油4033万吨。中国海油25年的跨越式发展历程中，原油产量翻了448倍，而员工人数几乎未变。因此成就了中国海油人均利润第一、投入到一个人身上的一元钱可以产生11.9元钱的效益、人均缴税77.9万元等佳绩。

　　傅成玉说：“坚持改革，不断激发广大员工活力，把员工视为企业发展的第一资源是其中重要的因素。”

    中国海油发展中最神奇、最惊心动魄，也是最艰难的是成功实现主辅分离，让辅业也充满生机活力。这也是我国国有企业改革的理想和难题。1999年，中国海油部署油公司重组上市。3％的人员带走80％的优良资产登陆海外资本市场；随后十家专业公司重组成两家。37％的人员带着12％的相对优良的资产完成海外和内地上市；剩下的60％的员工和8％的相对较差的资产。存续企业无条件承担优质资产主业上市的改革成本，亏损2.4亿元。当时，存续企业员工普遍的心理是：我们完了!没有出路了!

    如何消除存续企业与上市公司发展的不平衡，成为中国海油全面建设现代企业制度的重点，关系到中国海油的和谐发展。

    傅成玉说，当时国内企业界盛行冰棍理论，让企业中好的发展得更好，让不好的就死掉。但中国海油不仅想把好的保住，还要把不好的也发展好，体现在拿最好的上市，让其带活后面不好的，这是中国海油当时与其它国企最不同的地方，也是中国海油现在有实力的原因。

    中国海油明确提出：员工是企业发展的第一资源，不是包袱!不能强制员工下岗分流或买断，不能以损害员工利益为代价换取改革的成功。

    于是，中国海油没搞下岗分流，没搞内部待业，也没简单地一分了之，而是波澜不惊地对五家地区公司，2万多名干部职工进行了重组。公司告诉这些员工，什么时候也不会抛弃他们的，要干咱们一起干!

    员工们进发出了激情和活力，10个专业分公司个个生龙活虎，干部职工士气高昂……2005年实现销售收入94.7亿元，经营利润9.5亿元，比上年度大幅增长，不仅彻底扭转了基地系统长期吃补贴的局面，而且使之转变成为一个有活力、效益好的企业。

    与此同时，中国海油为每一位怀着梦想的员工铺设一条实现自身价值的绿色通道，每一位员工自进入中国海油大门的那天起，公司就会为其进行职业生涯设计。公司打破一切员工的身份界限，不管你是企劳制、企聘制、雇员制、社聘制，不管你是新员工或老员工，不管是来自何处，你都有机会在高岗位上发挥作用。

    未达到高岗位素质要求的低岗位员工，公司也会给他们转岗学习的机会。全公司大约有30％左右的低岗员工，只要他们有成才愿望，努力充实自己，公司都会给他们提供晋升高岗位的机会。

    傅成玉说：“我们不能承诺员工可以在中国海油干一辈子，但要保证员工在中国海油经受过的培训和工作锻炼让他在走出中国海油以后能找到饭碗，让他凭一技之长能够在社会上发挥才能。”

　　按照中国海油的“十一五”规划，到2010年能源供应总量达到1亿吨油当量规模。傅成玉表示，希望早日实现建成国际一流能源公司的目标，建设国际一流能源公司最重要的是全力打造国际一流的员工队伍。