中海油：销售利润率40％的石油小巨人

     中海油总经理傅成玉仍然不时强调：“与国际大石油公司比，我们依然是小公司，在做事时一定要保持小公司心态。”

　　傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油开发为突破口，使之成为2010年以后中国海洋油气供给总量达到1亿吨的重要产能替代区。”

　　2006年，中海油实现销售收入1208亿元，利润总额481亿元，分别较上年增长36％、24％。

　　中国最大的石油企业中石油的营收规模比它大了7倍，但利润率却只有中海油的二分之一，中石油2006年利润增长幅度也仅有6.6％。

　　这看似爆炸式的增长来自于数十年的积累，在所有央企中，中海油总资产排第11位，销售额排第14位，利润总额排第4位，销售利润率40％、成本费用利润率69％，均排第2位。中海油旗下有三家公司连续多年还被标普和穆迪授予A-和A2级资信评级，为国内企业的最高评级。

　　1982年诞生的中海油，在国内几大石油公司中资历最浅，但优势也最明显：其人力资源成本总和要远少于中石油和中石化，遗留负担也小得多。1982年至今，中海油从22亿元固定资产发展到市值几千亿元，其总员工不过4.4万人，这样的组织规模几乎是其他两大石油公司的零头。

　　这就意味着，正在快速向垂直供应商转型的中海油，能够有机会从零开始设置较佳的公司结构。

　　而严格控制成本在中海油一以贯之。中海油发展之初，最棘手的问题就是把人数控制住。公司成立时正式员工数是2.8万人，但两个矿区的职工和家属却有七八万人。上个世纪80年代，诸如儿女顶职、企业办学等非常普遍，为了最有效地保持机构精简，中海油取消顶职、砍掉技校，并严格按照国际公司标准定员上船人数。

　　此外，迄今为止，中海油的所有投资还没有亏损过，但中海油总经理傅成玉仍然不时强调：“与国际大石油公司比，我们依然是小公司，在做事时一定要保持小公司心态。”

　　而且25年来，中海油做到了其国内两位老大哥一直想做而没有做到的事情——建立整套国际石油公司体制。中海油为自己设计的体制和机制改革路径颇为独特。

　　首先，组建了一个组织规模小、资产质量高、竞争优势明显的中海油有限公司，2001年在纽约和香港两地同时上市，用3％的人员带走集团80％的优质资产，以此为契机盘活了集团整体资产。

　　第二步，在国际石油公司专业越来越细分的背景下逆势操作，整合十家专业公司成立中海油服（2883.HK）和海油工程（600583.SH），适时上市，获得资本市场和业界高度认可。

　　这些公司内部均按照市场规律运作，但又都在一个总公司下面，经由产权纽带联系。这样既独立又统一，当一个项目开展，原本独立的不同专业公司的几块业务，能够在中海油统筹下，聚合起来发挥综合优势，极大提高效率。

　　最后一步，是对集团存续部分进行整合，中海油将拥有60％的人、8％资产的湛江、广州、上海、北京、塘沽五大基地重组，成立基地集团，旗下掌管11个专业公司，各自发挥所长，引导这批相对不良资产化劣为优、稳健发展。2006年销售收入增长49％，达到111.3亿元，利润增长26％，达到11.6亿元。补贴地区亏损后，总体盈利达到6.1亿元，比上年增长了63％。

　　在三大石油公司中，中海油是最早一家也是唯一一家主动发动上市攻势的。自1999年起，中海油就已经尝试在美上市，几经波折，2001年得偿所愿。目前，中海油总公司旗下已经有中海油有限、中海油服、海油工程、中海化学四家上市公司。截至2007年4月30日，四家上市公司总市值达到3574亿元人民币。

　　尽管亚洲最盈利的中石油已经磨刀霍霍地想要进军海洋石油开采，但傅成玉在接受《第一财经日报》采访时却明确表示不怎么担心。傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油开发为突破口，使之成为2010年以后中国海洋油气供给总量达到1亿吨的重要产能替代区。”