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郑煤机停牌黑洞:耗资41亿收购遗弃业务到底图了啥

国际能源网  来源:投资者报  作者:向劲静  日期:2017-05-22

郑煤机停牌黑洞:耗资41亿收购遗弃业务到底图了啥?

除了被诟病接盘了“夕阳”业务以外,郑煤机的这次收购案,还有三个难题引人注目

德国博世史上最复杂的业务剥离终于有了新进展,其起动机与发电机全球事业部(下称“SG”)找到了买家——A+H股上市公司郑州煤矿机械集团股份有限公司(下称“郑煤机”)。

近日,郑煤机与私募股权公司崇德投资共同宣布,相关交易方已与博世达成约束性协议,收购博世SG业务。郑煤机公告称,拟收购SG控股的全部已发行股份,现金代价为5.45欧元(约41亿元人民币)。

据了解,博世出售SG业务计划已久,早在2015年就开始着手剥离该业务。郑煤机是出于何种目的去收购博世急于出售的SG业务?这块业务对公司的价值何在?如果41亿元不能买来“价值”,公司如何向股东交代?

带着这些问题,记者给郑煤机发送采访提纲并拨打董秘办公室电话,相关人士告诉记者说:“目前公司处于停牌期间,不接受任何采访,一切以公告为主。”

股价几近跌停

作为一家主营煤炭装备的上市公司,由于煤炭市场持续疲软,郑煤机自2016年开始转型,寻求业务多元化,开辟“第二主业”。去年,郑煤机收购亚新科部分业务,开始进军汽车零配件领域。

郑煤机此次收购的是德国博世子公司SG控股,而德国博世是德国最著名的老牌工业巨头之一,以生产汽车配件和家用电器等著称。收购如此优质的资产,或许会受到资本市场的热捧。

但令人意外的是,郑煤机已于4月24日在A股停牌,停牌前一周(4月17-4月21日),郑煤机A股股价出现大幅波动。Wind数据显示,郑煤机A股4月17日开盘价是8.72元,到4月21日以7.79元收盘,一周股价下挫约11.94%,其中仅4月18日当天就大跌9.95%,几近跌停。值得注意的是,A股疲软的背景下,郑煤机已经有一年多未出现跌停。

不仅如此,未停牌的H股郑煤机在公告发布后,股价也出现较大幅度的下跌。根据Wind数据统计显示,4月28日-5月15日期间,H股郑煤机的跌幅为11.7%。

郑煤机去年就花了22亿元收购亚新科,今年又花高价收购博世SG业务。其如此花钱的底气何在?过去几年,它到底赚了多少钱?

根据2016年年报数据显示,郑煤机的营业收入为36亿元,同比下降19%;净利润为3665万元,同比增长47%。值得注意的是,近四年里,郑煤机的营业收入在不断减少。记者查阅郑煤机2013-2015年的业绩情况发现,期间的营业收入分别为80亿元、61亿元和45亿元,同比下降21%、24%和26%;净利润为8.4亿元、1.9亿元和1061万元,同比下降45%、76%和79%。

收入在不断减少的郑煤机,耗资41亿元购买博世SG业务,倘若没能买来“价值”,郑煤机如何向股东交代?

41亿元买了啥

耗资41亿元,郑煤机都买了什么?

据博世官网显示,博世在2015年年中,就决定将SG业务从集团剥离,成立独立的SG Holding,并且委托了全球著名的大投行MORGEN STANLEY作为卖方财务顾问在全球寻找买家。

由于电子芯片技术向全球开放,电机行业的技术壁垒大大降低,国内自主零部件企业在这一领域实力不断提升,使得博世在电机领域的技术优势和市场份额都大不如以往,竞争压力不断增大。

引人注意的是,博世SG业务只有中国区赚钱,而在全球大部分地区(尤其是德国地区),博世SG业务处于巨额亏损状态。未来新能源车替代传统燃油型机车已成市场趋势和普遍共识,无人驾驶也正在谷歌、特斯拉等一众科技大佬和福特等传统汽车厂家的主导下蓄势待发。SG的业务显然已不符合行业和博世未来整体发展战略,同时,该业务对博世集团整体的利润贡献度很低,增长缓慢,所以博世早早就想卖掉SG。

如此看来,郑煤机买的是一个被博世视为属于夕阳产业、从集团剥离存在巨额潜亏的SG业务。

据了解,最关键的是,SG业务最核心的电子控制产品还掌握在博世手中,博世仍然以技术与核心部件供应商的身份控制已经转让给郑煤机的SG业务。“此次交易包括启停电机、一键启停、48V电机及一款紧凑型轿车配套的新款启停电机等传统电机业务,但不包括新能源汽车电机板块。”消息人士称。

收购难题重重

除了购买一个“夕阳”业务以外,郑煤机的这次收购案,还有三个难题引人注目。

第一个难题是博世SG的员工安置。按照协议,郑煤机计划保留SG近7000名员工以及生产基地,另外还需为全体员工支付巨额养老金和高额福利。7000多名员工的安置问题,对郑煤机而言,无疑是一个沉重的包袱。

第二个难题是如何达到“协同效应”。郑煤机原先的汽车零配件业务来自其在2016年收购的亚新科部分业务,具体如表所示。

SG的主要业务是起动机和发电机,同时还有传统汽车的启停技术。而郑煤机收购的亚新科业务主要集中在发动机零件领域。整体来看,能产生协同效应的是CACG I所持有的亚新科电机业务。相对来说,这一块业务体量很小,所以所谓“与本公司现有业务相互补充,形成更好的协同效益,有效地促进双方的业务发展”,能否实现还有待观察。

第三个难题是SG业务如何在中国市场竞争中胜出。SG业务的主战场在欧洲,2015年,亚洲和北美的销售额只占其总销售额的25%。但在欧洲市场,SG正受到严重冲击。由于其产品一贯高价,面对低价格竞争者的挑战,SG已感受到巨大的成本压力,欧洲市场增长放缓,未来市场份额难免会缩减。此时,巨大的中国市场成了SG最好的救命稻草。但是,如何以高价产品在中国市场竞争中脱颖而出,这也有待观察。
 

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