“十二五”时期主要工作成就

“十二五”期间是中国核工业建设集团公司快速发展和战略转型的关键时期。在党中央、国务院的正确领导下，中国核建领导班子带领全体员工，坚持转型升级，积极应对经济环境和市场环境的变化，审时度势、抢抓机遇，克服了“福岛”事故、欧债危机、我国经济增速放缓等诸多方面的影响，把核能产业化进程、转型升级、结构调整、战略重组和企业发展紧密结合起来，完成了“十二五”规划的主要生产经营指标和业务发展计划，生产经营保持平稳较快发展，改革重组取得重大突破，中国核建综合实力明显增强，核心竞争能力进一步提升，为国家经济建设和核工业的发展续写了新的篇章。

（一）整体经济实力明显增强

“十二五”期间，中国核建经营业务年平均增长率为21%，利润总额年平均增长率为15%，总资产和净资产比“十二五”初期分别增长4.7倍和3.9倍,实现了平稳较快发展。

（二）并购重组与资源整合取得突破

“十二五”期间，中国核建根据内外部环境变化，加快产业结构调整，提出“以核为本，两业并重，适度多元”的业务发展方针，积极开展外部并购重组，优化集团公司业务结构。2014年中国核建与水利部达成战略合作，控股新华水力发电有限公司，形成了包括中小水电、风电、光伏在内的清洁能源投资开发新平台，完成了中国核建在清洁能源领域的战略布局，实现了从一业为主到两业并重的战略转型，中国核建多元化发展格局基本形成。

大力整合内部资源，挖掘集约化潜力，提升专业化水平。组建中核检修和中核机械，为核电检维修、大型吊装业务的专业能力提升打下了良好基础。组建和建国际、中核建材，促进海外业务拓展和大宗物资采购的集约化管理，提升整体竞争力。组建中核华建，积极盘活存量资产，推动历史遗留问题的解决。2015年5月中核建财务公司正式开业运营，为集团公司实施产融结合发展战略进一步创造了条件。

（三）各项业务指标保持较快发展

工程建设能力有较大提升。军工工程质量、安全、进度控制良好，合同履约率保持100%，全面完成了保军任务。核电工程方面，掌握了各堆型的建造技术，具备同时承担40台核电机组的建造能力。工业与民用工程发展势头良好，市场开拓能力不断提高，投资拉动建设模式逐步完善，业务规模持续增长。

核能产业化取得实质性进展。2013年，成立核建清洁能源有限公司，深化与清华大学产学研合作，推动核能产业化工作。60万千瓦高温堆热电联产机组总体方案通过评审，为核电项目前期工作提供了有力的技术支撑。2014年，江西省发改委复函同意集团公司开展江西瑞金高温堆核电项目前期工作，标志着集团公司在自主开发厂址方面取得突破。加快高温堆技术国际化推广进程，与阿联酋迪拜核能委员会签署了合作谅解备忘录,与沙特、南非、印尼等国建立沟通与合作机制。

水电业务、环保水务、投融资业务有序推进。中小水电等清洁能源领域正在按计划实施战略布局。

海外市场开拓稳中有进。海外项目进展顺利，并加大海外民用工程市场开发力度。

（四）强化内部管理，不断促进降本增效

“十二五”期间，中国核建贯彻国资委管理提升工作的总体要求，紧紧围绕强基础控风险保增长，深入开展对标诊断和整改，加强内部管理，补齐管理短板，优化管理流程，建立管理提升的长效机制，持续推动降本增效，为推动集团公司转型升级和快速发展奠定了良好的管理基础。

安全质量环保工作持续深化，全面开展了安全生产标准化建设，强化安全、质量管理，加大重点工程项目隐患排查，落实质量安全责任，在建工程安全、质量、环保总体受控。

完善科技及知识产权保护机制，推动科技创新，共申请专利600余项，获得专利授权500余项。申请国家版权局计算机软件著作权登记121项,获得登记证书96项，涌现了一批国内领先、行业影响重大的先进科技成果。

强化预算执行管控，灵活运用多种融资工具，融资结构不断改善，资金成本有所下降。多举措加大工程结算及应收账款清收力度，降低存货规模，“两金”占用增长过快局面有所控制。推进总部效能提升和费用控制，完成公务用车、办公用房改革，严控“三公经费”支出，可控费用进一步压缩。

持续开展“依法经营、规范管理”。出台了一系列旨在加强投资、物资采购、合同管理等业务的制度和程序。

建立了覆盖中国核建总部、成员单位和核电工程项目部的安全高速计算机网络平台，核电多项目管理信息系统试运行，人力资源、财务管理信息系统逐步优化。

（五）党的建设与企业文化建设取得新成效

全面贯彻中央八项规定精神，开展群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育活动，结合内外部巡视工作，深入推进作风建设和惩防体系建设，确保各项整改任务落到实处。加大廉政建设和反腐败工作力度，严格落实党组（党委）主体责任和纪委监督责任，严肃查处违法违纪问题。创办《中国核建》杂志，充分利用“核工业创建60周年、集团公司成立15周年”契机，深入挖掘核工业历史，大力弘扬军工文化和核工业精神，使得集团公司核心价值理念内化于心、外化于形。组建管理学院（党校），统筹推进党员领导干部、专业技术人才、技能人才的培训工作。面向社会公开招聘，人才队伍结构得到优化。完善基本薪酬制度，员工收入稳步增长。

“十二五”期间，中国核建改革发展、经营管理各项工作取得了很大发展，成绩来之不易，这是中国核建各级领导班子和广大干部员工共同努力奋斗的结果。

“十三五”规划的发展思路

“十三五”时期，是我国全面建成小康社会最后冲刺的五年，是全面深化改革取得决定性成果的五年，是全面推进依法治国和从严治党的重要五年，是实现第二个“一百年”目标和中华民族伟大复兴的中国梦的新起点。“十三五”时期，中国将实现经济社会发展全面转型升级、全面进入科学发展轨道。中国核建的发展也进入了深化改革的关键时期，转型发展的攻坚阶段。谋划发展，要充分认识内外部环境的深刻变化，中国核建发展的阶段特征和面临的风险挑战，坚持转型发展，突出改革创新，着力解决好发展方向、增长方式、结构调整、产业布局等重大问题，破解深层次矛盾和问题，促进中国核建持续健康发展。

（一）“十三五”时期内外部环境分析

国际经济形势短期向好，内生动力依然不足，呈现出不均衡复苏态势。发达经济体增长强劲、新兴市场和发展中经济体增长放缓。此外，全球宏观风险下降，金融和地缘政治风险加重。国际经济发展对我国发展的挑战和机遇并存。

中国经济逐步进入转型升级的新常态，由高速进入中高速增长时代，我国经济将在调整结构和转型中发展。“一带一路”，京津冀协同发展、长江经济带三大战略、城镇化发展战略及自贸区建设将对经济发展形成新的推动力。中国核建要牢牢把握发展机遇，融入新常态、实现新突破。

核电重启拉开序幕，但短期内新开工项目少，核电技术路线呈现多样化，工程建设的竞争局面也带来新的挑战。水电业务是国际上公认和主要开发应用的绿色能源，国家已经把水电列为优先发展、加速开发的产业。我国政府承诺2030年左右碳排放达到峰值，节能环保、低碳经济和清洁能源发展成为更紧迫的普遍需求。

“走出去”战略进入新阶段，政策扶持力度不断强化，为高温堆技术和核电工程“走出去”创造了良好机遇。“一带一路”重大战略的实施推进和互联互通建设，亚洲基础设施投资银行和丝路基金的筹建设立，将催生在国际基础设施方面的市场空间，国际工程市场将迎来新一轮发展周期。

鉴于中国核建主要营收来自国内市场和股份公司，新常态的经济形势必然对进一步的有机增长造成压力，甚至成为瓶颈。同时，主要客户尤其是核电客户对质量、成本、服务的要求程度越来越高，需要我们的项目管理能力特别是核电项目管理模式和能力有根本性提升。市场监管对上市公司的要求更加明确和严格，需要大力提升基础管理。新常态、从严治党、国资国企改革等主题要求国有企业在规范管理的同时，深化改革、建立全新的激励和约束机制。业态形式和商业模式更加多样、产业与金融的结合更加紧密、外部市场竞争更加激烈、中国核建范围内自上而下的整体策划设计和整体优势发挥更为急迫，这对各级管理层的观念转变和能力提升都提出新的挑战。

（二）“十三五”时期的奋斗目标

“十三五”期间，中国核建将认真贯彻落实党和国家关于国民经济建设和国防科技工业发展改革的一系列重要指示精神，以履行国家和国防安全责任为前提，以规范管理为基础，以市场化为核心，以深化改革为动力，以转型升级为目标，以集团化运作为抓手，发挥战略引领力，强化战略执行力，努力实现新跨越。

未来五年，中国核建将以建设安全、环保、和谐的人类家园为己任，以军工工程、核电站和核设施建设、先进核能利用为特色，发展成为以建筑和清洁能源为核心业务的现代央企集团。

未来五年，中国核建将坚持客户导向、问题导向、价值导向，不断提升经营质量，控制经营风险，转变增长方式，布局长远发展，实现基础管理、盈利能力、创新能力、核心业务市场影响力有较大幅度提高。对于工程建设这一主要业务应进一步着力在差异化、专业化、区域化上下功夫，努力提高市场竞争力，确保中国核建整体安全运营。

实现以上奋斗目标，要把握好以下五个方面：

坚持实施七个转型，实现发展方式的转变。将集团公司重新定位为资源整合的平台，改变发展方式和增长方式。在坚持有机增长的基础上，发挥资源平台作用，更加注重通过专业的并购重组，加快外部优势资源的整合，形成集聚效应，提升主要业务的整体市场影响力、控制力和话语权，把中国核建品牌优势转化为竞争优势，促进七个转型的全面实现。

坚持调整业务结构，实现结构优化升级。中国核建要进一步做好业务结构规划，兼顾好当前与中长期发展平衡，实现长期健康可持续发展。今后五年将不断增加金融、资产经营的比例和收益。

坚持体制机制和商业模式创新，形成新的发展动力。中国经济正在通过改革释放新的红利，企业同样需要加大力度进行体制机制和商业模式创新来驱动。今后五年要坚定不移地解放思想，深化改革，跳出我们已经非常熟悉的产业经营框框，结合党中央国务院对国资国企改革的新要求，大胆推动企业体制机制的改革创新；同时，尽快适应互联网时代的新要求，把商业模式创新放在突出位置，激发企业创新发展新的活力和动力。

坚持优化集团公司总部职能，打造中国核建快速发展的“火车头”。不断加强中国核建总部自身建设，进行管理革新，要使管理体制、管理水平和管理能力与快速发展相匹配，处理好快速发展与管理升级的关系。今后五年，中国核建集团公司总部要着力打造五个管理平台，即信息化平台、科学决策平台、集团管控平台、股权管理平台、技术研发平台，对这些关键职能实现自上而下的统一策划、分级管理、有效控制、高效运转。

坚持把干部职工的幸福指数提升作为出发点，共享改革发展成果。国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。要在全面推进深化改革过程中，让改革发展成果更多、更公平的惠及广大干部职工。坚持以人文本，继续深化企业内部分配、人事、劳动制度改革，加紧建设和完善对保障公平具有重大作用的激励和约束机制，形成人尽其才、人才辈出的良好环境，不断提升干部职工的幸福指数。

（三）“十三五”时期的战略重点

坚持“以核为本、两业并重、适度多元”的业务发展方针，在现有业务基础上，抓好战略重点，做精做专做强现有核心业务、实现新兴成长业务快速扩张，促进战略拓展业务健康成长，打造实体业务、金融、资产管理相互支持、协同发展的三位一体的产业发展模式，提升中国核建可持续发展能力、综合竞争能力和抗风险能力。

1.注重实施平台战略，探索快速可持续发展新模式。

中国核建要积极打造发挥集团化力量的总部管理平台，同时，集团整体经营也需要更加关注集约化集团化经营平台的打造，如投融资平台、并购重组平台、资产经营平台、集中采购平台、国际化经营平台等。这些平台的打造将有利于发挥集团整体效应，有利于挖掘集约化管理价值，有利于资源的整合、管理和扩张。这些平台也是中国核建各单位的平台，是建立由各级公司、各类合作伙伴共同组成的，统一围绕在中国核建大旗下的专业化、多层次、大协同的立体联合团队的支撑。

2.强化落实精细化战略，不断提升传统产业竞争能力。传统产业始终是中国核建的核心竞争力，要把提升传统产业的核心竞争能力放在重要位置。通过切实提升项目管理水平、切实加强成本控制、切实提升商务运作能力，以核电项目管理为基础、参考成熟的国际项目管理准则、运用程序化、标准化和信息化管理概念，研究利用现代最新信息技术改进项目管理各过程，实施精细化管理，形成具备国际竞争力的项目管理模式。

3.更加重视并购重组战略，形成集团公司产业发展新布局。抓住核电行业投资大规模启动、中央鼓励资本市场发展的契机，依托股份公司、香港上市平台等参与资本市场资源配置，通过资本运作手段，针对打造中国核建资源整合平台这一战略目标，通过上市、兼并、联合、重组等形式，围绕业务定位和战略布局，积极开展国内外并购重组工作，迅速做大业务规模，同时对不符合战略方向的业务、长期亏损业务或低效资产进行市场化剥离和处置，形成以建筑、能源、地产、环保四个实体业务和金融、资产管理两个配套业务共同发展的产业布局，实现战略性扩张，解决有机增长极限的问题。

4．加大力度推进落实人才战略、信息化战略、商业模式创新战略，加快推动结构升级的配套开发。

落实人才战略，以激发员工的潜能、积极性、战略发展匹配度为目标，以改革改制为抓手，以市场化为核心，重点优化选人用人机制、考核机制、薪酬机制、约束和监督机制、奖惩机制，改善股权结构、治理结构、教育培训体系、资格管理体系，积极尝试股权期权改革。坚持以人为本理念，提升员工在人文关怀、道德修养、职业操守、环境保护、精神风貌方面的水平，并将其作为企业文化和公司核心竞争力的重要组成内容。

落实信息化战略，开展互联网+、大数据、物联网等信息技术新应用与现有业务有效融合，研究实现产业的突破性创新发展机会，促进创新发展。建立跨单位、跨领域的专业团队，针对现有的成熟业务、确定的商业模式，开展标准化、程序化、表格化、数据化、信息化、人性化的“六化合一”信息系统研究，实现信息技术与业务过程的深度融合。现阶段，重点要尽快完善核电项目综合信息管理系统，形成有效的竞争力。以此为基础，加快开发通用工程项目综合信息管理系统，作为提升项目管理水平的核心要素之一；其次要全面评估现有办公管理系统，坚持一个网络一个平台理念，加快推动集团化信息管理系统的建设。

落实商业模式创新战略，从客户细分、价值主张、商业渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作伙伴、成本结构等要素入手，重点关注趋势、需求、技术、政策、市场等方面。在业务成熟的成员单位中，实施商业模式变革，提升盈利能力。对主营业务尚未成熟的成员单位，基于客户分析和市场预测，探索合适的商业模式并付诸实施，逐步建立起竞争优势。

5.坚定推进国际化经营，海外经营要有新面貌。

统筹布局，采用集团公司总部统一规划、和建国际集中营销、建设公司专业实施的组织架构，通过海外并购重组，战略合作等方式，逐步提升中国核建海外竞争力。

海外市场首选政治友好国家和已有业务发展良好的国家、积极跟进“一带一路”沿线国家、互联互通战略涉及的重点市场和项目；主打四代核能技术产业化，积极推进传统核电建设，积极尝试海外清洁能源投资、建设和技术服务。

政策上，鼓励成员单位在海外成熟市场开展本土化和区域深耕，做好市场细分和行业细分；鼓励实施专业化、标准化；鼓励专业化公司根据自身能力条件和发展需要开拓海外市场；鼓励内部有序良性竞争，对连续五年停滞不前或经营不善的海外业务单元建立退出机制；充分发挥集团范围内的营销功能和服务功能，统一布局、集中营销、共享信息，推动集团国际化进程。

6.全面提高质量和效益，做精做专做强现有成熟业务。

采取集约化、标准化、信息化、专利化和低成本发展策略，以注重绩效与回报为前提，做精做专工程建设，水电开发运营与服务，房地产、环保产业、资产经营等业务单元的基础上，积极开拓军品科研生产业务，深度提升核电工程项目管理能力，积极延伸工业与民用工程价值链，拓展水电运营服务空间，建立房地产业务在特定区域和细分领域竞争优势，推动环保产业板块上市，同时开展战略性投资或融资服务，促进商业模式改善，从根本上提高发展质量和效益，实现传统业务真正意义上的转型升级，实现做强做优做大目标。

7.大力拓展成长型业务，形成新的核心竞争优势。

坚守和提升传统优势业务的同时，采取加强技术研发、外部并购、专业化发展策略，大力发展成长型业务，更加注重营造发展环境和市场扩张，迅速做大核电检维修市场、高低温堆投资开发运营、模块化制造与建筑工业化、城镇规划开发、建筑金融、并购重组、参股和相对控股公司管理等业务规模，不断拓展服务领域和服务内容，围绕战略目标开展并购重组，整合产业链发展需要的相关科研院所的技术、人才资源，启动对各专业板块进行资本运作的分析研究，实现产业、金融、资产管理的全面结合，为集团公司管控模式变革、多元化发展的持续推进提供新的动力。

8.积极布局探索型业务，打造新的业务增长点。

采取商业模式创新、并购重组和资产经营等手段，更加注重差异化竞争，总部牵头审慎选择新业务，重点布局建筑专业施工、核应急抢险、其它清洁能源的投资运营、节能环保、特色地产、海外融资、社区服务等新业务，充实、丰富集团公司目前的产业结构。同时发挥央企平台优势，打造新业务的后发优势，加快新业务的发展速度。

9.践行企业核心价值观继续塑造独具特色的企业文化和品牌。

中国核建战略目标的实现，需要中国核建全体员工共同坚持并践行“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观、“至诚至信、惟专惟精”的经营理念、“创新发展、勇当国任”的企业精神，把这些价值理念融入管理行为、规章制度当中，成为员工的行为习惯和文化自觉，同时，运用新旧媒体融合方式宣传企业文化和品牌形象，聚集正能量，打造支撑集团公司发展的软实力。

总体来说，“十三五”时期各方面任务十分繁重，内外部形势和压力要求我们必须抓住机遇、加快发展。同时，中国核建也具备许多有利条件。争取经过未来五年的努力，实现“十三五”规划的各项目标，提升集团公司的整体实力，增强核心竞争力，进一步促进集团公司的持续快速发展！