七煤成本双向控制活力倍增

      集团公司财务处把建立健全目标成本管理体系和责任成本管理体系作为提高经济运行质量的重要手段，几年来常抓不懈、刻意创新，为企业的发展增添了坚实的物质基础。3月16日，省国资委监事会领导来检查工作时指出：这种充满活力的管理体系很有推广意义，值得其他国企借鉴和学习。

      集团公司的这种成本管理体系是一种以效益为中心的内部激励机制和约束机制，它通过成本预算的编制、审批、执行、考核等手段，严格月份仲裁、考核、分析例会制度，全方位加大对经营管理工作的调控力度，加大生产过程中的成本管理力度。特别是在物资管理中，一是坚持招标采购制度，推行采购“准时制”，合理价低库存，逐步实现了长线物资“零储备"，常用物资”保险储备“的科学采供目标；二是实行”质价双控制度”、“储耗双控制度”和“三定一限”的供应方法，跟踪核销；三是实行物资集中配送制度，坚持供管结合，堵塞流通环节漏洞，严厉打击跑料、串料行为；四是对大型材料、专用工具实行租赁制度，真耗材料实行定额管理，并深入开展节支挖潜工作，坚持修旧利废，回收复用工作。

      在设备管理方面，以租赁制为主，实行分级归口管理，对移动设备实行二级租赁，执行交旧领新制度，同时加大对闲置设备、备用设备、封存设备调剂使用力度，提高资产利用率，促进设备的合理流动，解决设备闲置、机械化效能得不到有效发挥的问题。这几年，集团公司还根据设备的新旧程度实行不同的租金标准，提高新设备的租金标准，降低旧设备的租金标准，控制新品出库，鼓励各单位降低消耗水平。在工资管理中，坚持以效以产定人的原则，实行全员合同制和效益工资制，对直接生产人员实行计件超额工资制。

      通过这些严格的盈亏、成本双向控制考核，全体干部职工的成本意识日益牢固。去年，全公司材料消耗按可比口径同比下降690万元，吨煤电耗同比下降0.6度，原煤单位成本在东风矿恢复生产、增提安全费用、增加生产投入和职工收入等各种增值因素情况下，按可比口径同比降低2.15元，41个经营核算单位中有37个完成盈亏考核计划。