假如牛根生和马云搭档

稳固创业团队秘诀二

    性格互补的管理层

    马云同样是一个充满个性魅力的人，演讲时爱戴着麦克，这让他的双手能自由地做出各种手势，配合语调和神情，极大地调动听众情绪。这位阿里巴巴的创始人，还是第一个成为《福布斯》封面人物的中国企业家。

    如果让马云和牛根生合开一家公司，这个团队会稳固吗？在2005年《英才》等媒体主办的“双十”评选上，这两位风云人物PK了一把，都争着要当公司的CEO，结果可想而知。

    桑迪·威尔和杰米·戴蒙曾被称为华尔街的“父子兵”。他们共同筑造了花旗集团的崛起，改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。

    但是一山不能藏二虎，桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁，这两个领袖气质都非常鲜明的人决裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打败称霸金融业多时的花旗，让摩根家族重展昔日雄风。

    “既生瑜，何生亮？”太多的将才聚在一起，只能是一声叹息。只有性格互补、各司其职的管理层才能相互卡位。

    复星集团的五人团队就各有所长。董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷语言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。

    副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子，精于人事，善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。

    有了好的沟通，有了好的战略方向，没有人来执行也成不了大事业。在复星，“没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳，战略就等于零。”梁信军如此评价。

    范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。

    汪群斌则显得“攻守平衡”，连汪本人也笑吟吟地表示，自己是5个人中比较全面和平稳的一个，无论说抑或做。“汪擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势。”

    尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹，但当面对许多诸如政府公关这类的事务时，谈剑的特殊优势则发挥了出来。

    除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块，绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。

    正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。

    马云所谓的“唐僧团队”形象地说明了这个道理：唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。

    在马云看来，一个企业里如果全是孙悟空，或者全是猪八戒，那就乱套了。就像他自己不懂电脑，销售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。

    即使是可称为当今IT界泰斗人物的比尔·盖茨也并非无所不能。他今天的成功，与他选择了鲍尔默有很大的关系。一般认为，如果盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是“心脏”。当盖茨正沉迷于计算机软件研发之时，鲍尔默却成为他的市场战略家。

稳固创业团队秘诀三

    超越人情的制度文化

    如果说，有一样东西是民营企业发展的双面刃，那它就是“人情”二字。中国的老板一般都很重情义，谁当年跟着老板经过艰难困苦，创业成功后少不了“高官厚禄”。但往往又是这“人情”，让公司背上了沉重的枷锁，很难迈上一个新的台阶。

    当老牛带着8个人，背水一战的时候，他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。

    在呼和浩特一个偏僻的宾馆里，这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股，用老牛的话说，这样每个人加入这家公司都有一定的“深度”，“虽然有的人只到膝盖，有的人已经深入到下巴”。

    “虽然我们并不知道能不能发财，但是至少先按着有利共享、有害共担来做。”凡事不管是好的坏的，事先都说好，这是牛根生从创业初期就开始的一个做法，这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。

    而在蒙牛发展的过程中，大到公司治理，小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定，总裁一般只干两届，最多不超过三届；董事长、党委书记、总裁要分设；高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。

    甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化，还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说，“刚来的时候，我在想，这是一家什么公司？连吃饭这种小事都管着你？”